去年的韓國傳媒上，希丁克是被提及最多的名字。他在接手韓國足球隊18個月之后，把韓國隊帶進了世界杯4強，實現了韓國人48年未曾實現的夢現。韓國人稱贊希丁克“出奇的用兵和卓越的戰術為我們贏得了期望的勝利”，而韓國的工商界和金融界也掀起了一股“學習希丁克”的熱潮。其實，希丁克從來不過分強調個人的力量，而把足球的勝利當作是足球隊全體的勝利。而作為一個企業，又該如何打造出一流團隊呢？

　   團隊組合：挑戰“阿波羅現象”

　    正如專家所言，投資者為一個公司投資，不單是在賭一個投資項目，重心是賭公司的管理團隊。如果沒有好的管理團隊，投資者就會毫不客氣地拔腿就走。但什么樣的團隊組合效果最佳呢？

　   在硅谷有這樣一個“規則”流傳得很好：由兩個MBA和MIT博士組成的創業團隊幾乎是獲得風險投資人青睞的保證。當然，這只是個捕風捉影的故事而已，但里面蘊含著這樣一個真理：一個優勢互補的創業團隊對于高科技企業舉足輕重，研發、技術、市場、融資等各方面組成的一流的合作伙伴是創業成功的法寶。

　　是不是說由一流的聰明人組成的團隊一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聰明型企業都失敗了，成功的只是少數的5%。這種現象被戲稱為“阿波羅現象”，“阿波羅”意為最聰明人組成的團體，聰明人最大的特點是有自己的主見，但也正是主見惹的禍，每個人的觀點中的弱點恰能吸引對方的眼球，而這恰又是對方攻擊的火力點。這種團隊的組合是烏合之眾，不堪一擊。這就像病毒一樣侵襲著肢體，對企業是致命的。

　　高新技術產業化是一個動態過程，至少包括三個環節：高新技術的基礎研究、高新技術的發明與研制、高新技術產品的開發與推廣。這三個環節相互獨立又互相聯系。很顯然，要建立優勢互補的創業團體，主內與主外的不同人才、耐心的總管和具有戰略眼光的領袖、技術與市場等各方面的人才固然不可偏廢。但團體的搭配更應注意個人性格與看問題角度的不同，一般而言，如果一個團隊里總能有提出建設性的可行性建議和一個不斷發現問題的批判性成員，這對創業的成功是大有裨益的。

　　團隊激勵：瞄準組織目標

　　組織目標設定的過程和個人目標設定的過程是一樣的。然而，組織目標更看重的是大家的齊心協力，共同完成某一項任務。正因為這些目標必須靠團隊成員共同努力來完成，所以這些目標就必須是大家都能接受的，組織里的每一成員都應有機會參與組織的目標設定。另外，個人目標必須和團隊目標能相容共處并且能夠相互支援。若每個人能參與選擇目標，則其投入的程度將會大大提高。

　　團隊管理：讓“野馬”不失野性

　　如果你現在沒有遇到，也許將來也會遇到：一個才華橫溢、能力超強卻同時有這樣或那樣毛病的人，他在其他工作人員中不受歡迎，并與團隊中的成員界線分明……日本推銷之神原一平認為：“一個有才華的人還必須是真正能做事的人。”而新加坡前總理李光耀也說過這樣的話：“有才能的人毛病多，這幾乎是人類的通病。由于我能容忍他們的缺點，所以他們才能在我手下愉快地工作。”事實上，如果在你的公司中真出現這么一個人，確實是讓人很頭痛：他的專業能力很強，至少有一項在公司里屬于難得的才能，然而他同時也有其他同事所不能容忍的缺點。別人對他很有意見，他照樣是我行我素，在人際關系領域嚴重不諳世故，與他人關系很緊張。這時，作為公司的管理者，你是如何對付這種團隊的“野馬”呢？是視之為害群之馬驅而逐之，還是學好“馬術”駕而馭之？

　　德國安聯保險公司是一家跨國的大公司，其麾下聚集了一大批青年才俊，其中也不乏有這種“野馬”式的人才。“對付”他們，該公司有一套很有實際操作意義的方法。首先，挖掘該員工潛在的才能，重新認真研究該員工的檔案，一方面確認該員工確有價值值得你這樣做。另一方面，可能會發現他一些被你忽略或忘記的經驗或才能。通過這些材料，你就可有的放矢，要么考慮安排或創造一個他能成功勝任的位子，要么鼓勵他緩和與團隊其他成員的關系。其次，直率地和員工討論。不要小看問題的嚴重性，你要提供具體的理由，說明為什么必須解決它，并且授權給贊同者幫助你解決它。記住，對事而不是對人。再次，調查調職的可能性。一而再地要一個不合群者“循規蹈矩”，只能是無用功而且使其產生憤恨的心理。相反，尋找一個他或她適合的其他工作，一個不太需要條條框框，而且能使他的潛能得以發揮的工作，卻可以取得很好的效果。