企業(yè)在經(jīng)營過程中會遇到許多問題，面對問題，管理者怎樣解決？要不要授權(quán)？如何才能保障授權(quán)成功？柏明頓人力資源管理咨詢高級顧問師在本文中將作一闡述。
　　一、授權(quán)的目的
　　授權(quán)是為了解決特定難題，是為了催生人才。常規(guī)性問題，正常的人才培養(yǎng)不需要授權(quán)，而應(yīng)該靠制度來解決。
　　二、授權(quán)的作用
　　第一、授權(quán)的首要作用是讓管理者從本不屬于自己的繁雜的、事務(wù)性的工作中解脫出來，專心致力于研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)決策、溝通協(xié)調(diào)和檢查督導(dǎo)企業(yè)重大的、方向性的工作。
　　第二、企業(yè)高層通過授權(quán)來激勵、培養(yǎng)下屬，使之成為能獨(dú)當(dāng)一面的人才。
　　第三、通過授權(quán)來提高組織的創(chuàng)新能力。世界上沒有任何兩個人的知識、經(jīng)驗(yàn)、思維模式、行為模式是相同的，授權(quán)可以激發(fā)下屬的創(chuàng)造性，是創(chuàng)新的源泉。同時，因授權(quán)而帶來的信息的交流、組織結(jié)構(gòu)的更新、權(quán)限體系的變更更是在制度上保障了持續(xù)創(chuàng)新。
第四、授權(quán)可以提高組織的凝聚力。每次成功的授權(quán)必然聯(lián)系一個明確的目標(biāo)，在目標(biāo)的指引下，各部門通力合作帶來的必將是組織凝聚力的提升。
　　三、如何甄選人才
　　當(dāng)高層管理人員決定授權(quán)于下屬時，又該從何處入手呢？首先是確定人選，什么樣的人可以授權(quán)，標(biāo)準(zhǔn)又是什么？這就要求企業(yè)有正規(guī)的人才選拔機(jī)制，或者管理者獨(dú)具慧眼，不論采用哪種方法，選拔人才必須要有標(biāo)準(zhǔn)可依，標(biāo)準(zhǔn)要客觀公正。
　　1、標(biāo)準(zhǔn)要合理，并能全面反應(yīng)個人能力。能力的外延很廣，而基本的能力應(yīng)該包括學(xué)習(xí)能力、經(jīng)驗(yàn)和適應(yīng)環(huán)境的能力。經(jīng)驗(yàn)代表歷史，學(xué)習(xí)能力代表未來，而適應(yīng)環(huán)境的能力則為施展才華創(chuàng)造土壤。
　　2、標(biāo)準(zhǔn)要能反映個人的行為習(xí)慣和工作作風(fēng)。之所以要授權(quán)，是因?yàn)樾枰鉀Q的問題沒有規(guī)律可循，因此通過授權(quán)調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性思維，而工作中的創(chuàng)新與獨(dú)特并不是天啟神授的，它根植于日常的行為習(xí)慣和作風(fēng)。
　　3、標(biāo)準(zhǔn)要能反映個人的思維方式。思維方式比現(xiàn)實(shí)能力更具有深遠(yuǎn)的意義，它代表了一個人的發(fā)展?jié)摿ΑＲ粋€追求卓越的組織必定是不斷變革的組織，它決不可能尋找墨守成規(guī)的人才，它必然需要創(chuàng)新型人才，而創(chuàng)新首先是思維的創(chuàng)新。
　　此外，人員的甄選要結(jié)合績效考核體系的實(shí)施，績效考核是人力資源管理的三大基石之一，是組織機(jī)能有效運(yùn)行的保障，通過績效考核可以確定各個層級、各個崗位的核心員工，它是選拔人才的第一步——發(fā)現(xiàn)人才，授權(quán)往往是在核心員工中授權(quán)。然后再根據(jù)任務(wù)的不同特點(diǎn)和對人員的不同要求作進(jìn)一步的選拔，并有針對性的給予培訓(xùn)。
　　四、怎樣授權(quán)
　　授權(quán)不是對受權(quán)人聽之任之，而是沿著既定的發(fā)展軌道去實(shí)現(xiàn)管理者的意圖，因此，監(jiān)督和控制是授權(quán)成功的保障。但是，授權(quán)是權(quán)利的下放，控制是權(quán)利的上收，二者是矛盾的，解決這個矛盾的過程也就是實(shí)現(xiàn)授權(quán)的過程，即要在管理者和受權(quán)人之間建立雙方都能接受的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從而使授權(quán)和控制達(dá)到和諧與統(tǒng)一。
　　(一)事前控制
　　事前控制首先是要在授權(quán)之前建立任務(wù)目標(biāo)體系和成果評價方法。目標(biāo)體系將管理者和受權(quán)人僅僅綁在一起，不僅是對二者的約束，更是對二者的激勵。目標(biāo)體系可分為最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)，最終目標(biāo)是預(yù)先確定任務(wù)最終達(dá)成的成果，可以是任務(wù)目標(biāo)，也可以是隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)和制度建設(shè)目標(biāo)，前者是一次性成果，后者是持續(xù)保證。在確定了最終目標(biāo)之后，必須要分解為階段性目標(biāo)，目的是為過程控制提供標(biāo)準(zhǔn)，失去了過程控制，最終目標(biāo)就象是空中樓閣，難以落地。
　　建立成果評價方法是為了體現(xiàn)公平原則，成果評價方法包括由誰評價？怎樣評價？何時評價？評價方法的建立既方便了管理者檢查工作，又不會對受權(quán)人產(chǎn)生過多的干擾和破壞。
　　其次，事前控制還要在授權(quán)之前明確管理者、受權(quán)人雙方的權(quán)利、責(zé)任和利益關(guān)系。權(quán)利的本質(zhì)是決策，即當(dāng)事人不需請示，能夠自行做出決策的范圍，包括執(zhí)行決策、資源決策和管理決策。執(zhí)行決策是當(dāng)事人對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有決策權(quán)；資源決策是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，當(dāng)事人能夠支配人、財、物、信息的數(shù)量的決策權(quán)；管理決策是為提高團(tuán)隊(duì)和個人的工作效率，而擁有的制定各項(xiàng)規(guī)章制度、獎懲條例、作業(yè)方法的決策權(quán)。權(quán)利的大小要根據(jù)任務(wù)的重要程度、難易程度和受權(quán)人的能力確定，如果任務(wù)是全局性的工作，實(shí)現(xiàn)周期長、復(fù)雜、無規(guī)律可循，受權(quán)人能力強(qiáng)，則可多授權(quán)；反之，則少授權(quán)。責(zé)任和權(quán)利是相對的，有多大權(quán)利就要承擔(dān)多大責(zé)任。利益決定了當(dāng)事人的努力程度，對管理者和受權(quán)人具有共同作用。美國心里學(xué)家弗隆提出的“期望理論”認(rèn)為，個人努力程度依賴于三個變量：期望值、手段、價值。
　　個人努力程度＝期望值×手段×價值
　　其中，期望值是指預(yù)期某種行為將產(chǎn)生成功業(yè)績的可能性，如業(yè)績目標(biāo)是否是自己經(jīng)過努力可以達(dá)到的，即個人感知到的努力與行為的聯(lián)系；手段是指取得業(yè)績成果后對個人產(chǎn)生的影響，如加薪、升職、榮譽(yù)，即感知到的行為與成果之間的聯(lián)系；價值是指實(shí)現(xiàn)業(yè)績對個人的最終價值，即成果所帶來的價值是否是自己所需要的。必須同時滿足上述三個條件，激勵動機(jī)才能實(shí)現(xiàn)。
　　最后，事前控制還要明確任務(wù)執(zhí)行過程中的執(zhí)行程序，包括詳細(xì)的計劃制定、審批程序、定期的匯報制度、定期的監(jiān)督檢查程序、信息交流溝通制度等，對于實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)和有效監(jiān)控的統(tǒng)一將起到積極作用。
　　(二)事中控制
　　無論計劃多么詳細(xì)、多么嚴(yán)謹(jǐn)，在任務(wù)的執(zhí)行過程中都不可能一成不變，會有各種各樣意想不到的、突發(fā)的事件發(fā)生。事中控制的目的，一是執(zhí)行事前控制達(dá)成的協(xié)議，其中，受權(quán)人以落實(shí)為主，管理者以保障落實(shí)為主——保障資源供給、對受權(quán)人提供指導(dǎo)培訓(xùn)；二是面對新的問題、新的情況，雙方就事前控制的內(nèi)容檢查修正——在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上，對目標(biāo)、權(quán)利進(jìn)行修正。
　　(三)事后控制
　　授權(quán)是一把雙刃劍：一方面，授權(quán)能夠培養(yǎng)人才、提高效率；另一方面，授權(quán)是對現(xiàn)有組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、部門職能、崗位職責(zé)的破壞。
　　制度是一個企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作、企業(yè)文化、員工行為方式的長期積淀，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力，而授權(quán)是建立在制度之上的神來之筆，如果企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、部門職能、崗位職責(zé)混亂，必須花大力氣理順，完善體系、制度建設(shè)，過多的授權(quán)只能使問題越來越糟；如果企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、部門職能、崗位職責(zé)清晰健全，那么是否還需要授權(quán)呢？當(dāng)然需要，因?yàn)橛幸?guī)律就有例外，體系、制度是歷史的產(chǎn)物，是靜態(tài)的，而企業(yè)、環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，是動態(tài)的，之所以授權(quán)，是因?yàn)轶w系、制度難以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，而通過授權(quán)解決非常規(guī)性問題。授權(quán)的事后控制就是要及時將授權(quán)成果制度化，變例外為規(guī)律。
　　授權(quán)制度化的方法：一是擴(kuò)大原有崗位的正式職權(quán)的范圍，將授權(quán)工作吸納進(jìn)去，該方法簡單、經(jīng)濟(jì)；二是成立新的部門、設(shè)置新的崗位，接管授權(quán)工作，該方法對原有組織結(jié)構(gòu)沖擊較大，選用哪種方法，應(yīng)該充分考慮授權(quán)工作的重要程度、影響范圍、持續(xù)時間和復(fù)雜程度。