（二）

春蘭集團公司位于江蘇泰州，其前身是泰州的冷氣設備廠。總經理陶建幸接任時，企業年產值僅1000萬元，利稅不足100萬元。

驚人的故事是從這個起點上發生的。

1986年，隨著我國改革開放的深化，經濟發展保持了旺盛的勢頭，很多信息表明，以后十多年空調機將成為市場的熱門。

這期間，國內外的空調機生產廠家紛紛調整產品"搶跑道"。3000大卡至7000大卡的空調機成為市場競爭的熱門。參加競爭的既有國內一些實力雄厚的大中型企業，也有亞洲發達國家、歐洲等國的老牌空調機生產廠家。憑春蘭當時的實力，去參加這一競爭顯然是下策。經過兩個多月的市場調研，陶建幸推出了頗有戰略意義的經營策略："讓開大道，占領兩廂"。砍掉工廠廠有三十多個作坊式生產的零散產品，集中財力、物力、技術力量，專攻7000大卡以上柜式空調和3000大卡以下的家用空調。

真可謂"一招鮮、吃遍天"。陶建幸避實就虛的經營策略一舉成功。1987年銷售空調首次以萬計數，如期創造了3000萬元產值的目的。

首戰告捷，"春蘭人"看到了希望。而對越來越多的競爭者，春蘭人不忘及時"磨刀"。1987年至1990年他們投資3000萬元人民幣和1000萬美元，對工廠原有生產設備進行了全面的技術改造。以適應產品上檔次、上水平、上批量的需要。技術改造使"春蘭"空調很快在市場上成為"搶手貨"，1988年至1990年銷售額連年翻番。1990年，產值首次突破億元大關，一舉成為國內最大的空調生產基地。

（三）

陶建幸在春蘭公司成立之日就向全體員工闡明了自己的理想："我們的志向是在我們這代人手上，讓春蘭公司跨進世界集團公司的行列。"

春蘭人明白，要跨進世界大公司行列，必須發展規模經濟。而當今世界空調機企業的起點規模經濟為年產量100萬臺以上，人均勞動生產率在70萬元以上，要新建這樣一個規模的企業，至少要投資10億元以上。到哪里去弄這10個億？春蘭人眼睛向內。除了最大限度地提高勞動生產率外，就是使流程更加合理化、有序化，盡量減少浪費。同時，根據本企業的具體情況，有重點分期分批地把有限的資金投入到技改中去。科技促進了生產力，形成了良好的效益，這效益主要又用于新的技改投入，以此往復，雪球愈滾愈大，形成投入、產出的良性循環。的確，如今空調熱正輻射全國，上百家企業紛紛上馬生產空調。但卻沒有一家象春蘭這樣的規模。當其它企業還在投入時，春蘭已形成最佳規模，投資宣告結束。春蘭又開始把資金投向摩托車等新的領域，形成金、工、貿一體化的大格局。

1990年，陶建幸制定的第二個四年規劃是1991年至1994年分別達到3個億、5個億、10個億。有效的規模經濟使春蘭公司兩年就達到了指標。1992年，春蘭公司產值突破10個億，提前22個月完成了向江總書記許諾1994年完成10個億的諾言。