企業，若以“餅”喻之，其創設立命肇始于創業者和投資者的“畫餅”，之后企業家的當然責任就是把這襁褓企業趕快撫養長大，惟有不斷做大才能免于被侵襲或吞并，但在這過程中必須能讓眾多利益相關者（包括股東、合作伙伴、競爭對手、顧客）及時享食收益，激勵信心續作投資，否則畫餅只能充饑，做餅空留遺恨。

    可見，畫餅、做餅與分餅，分別對應于企業的遠景、生產和分配，畫餅決定做餅，做餅成就分餅，而分餅又驅動企業新一輪的畫餅與做餅，三者內生的循環構成了企業成長過程中最為核心的戰略決策命題。對于企業經營者，特別是創業者來說，如何處理好做餅與分餅的跨期平衡，協調好兩者相克相生、互為因果的關系，將直接影響企業之餅能做多大，能存多久。

    做餅原理與分餅法則

    從表象上看，做餅就是把企業做大，不斷擴大產品線、銷售額、市場份額和顧客基礎，但透過表象，做餅本質是企業不斷地生產財富，為社會不斷地增加價值，而揭示這一原理的工具就是波特的價值鏈，企業通過各生產環節的有序配合生產出滿足顧客需要的產品，從而實現價值增值的物質循環。在這過程中，存在由大到小做餅的三個層次。

    第一層次，是范圍最廣的層次叫“產業總餅”。

    產業內眾多企業某種不謀而合的努力共同做大整個行業市場，所謂大河有水小河滿，從而推動產業邊界的擴大。這種現象對于新產品和產業成長時期非常明顯，中國VCD行業的先驅萬燕雖是首創者，但因孤軍奮戰終在產品研發成功后缺少后繼資金而夭折，而后期的愛多、新科、萬利達因是群起作戰，所以能夠在幾年之內在中國形成一個全球唯一的VCD行業，賺得盆滿缽溢。再如目前PC廠家開拓中國二三線市場，麥當勞和肯德基開拓中國洋快餐市場等都皆同此理，此時競爭對手需要有競爭默契，以長遠利益為重，先攜手創業再轉向競爭。

    第二層次，則是中間層面的“產業鏈餅”。

    在行業市場總體成長到某個天花板界限時，一些野心勃勃胸懷抱負的企業開始顯露其廬山面目，搶奪競爭對手的市場領地。這種競爭能力的最終體現是顧客的認可與忠誠，要么你能夠用更低的成本提供相同的產品，要么你能在相同價格下給顧客差異化的價值和利益。而這種終端的競爭優勢并非一家企業獨自完成，它依賴于整個產業鏈的流程規劃以及眾多合作伙伴的協調運作能力。所以，產業鏈內的企業是競爭共同體，它們共同做餅的大小決定了最終能夠給予顧客餅的份額，進而也決定了顧客行使上帝的權利向著誰——選擇哪家企業的產品。

    第三層次，是基礎層面的“企業單元餅”。產權經濟學派把企業視為一組契約的集合體，阿爾欽等人認為，企業實質上是一種“團隊生產”方式，因為它比單個的私產所有者的生產能更好地利用他們的比較優勢；而核心競爭力觀點則把企業看成一個能力體系，是創造新增的、新穎的專業能力的力量源泉。因此，企業本質上是員工、企業家、股東等之間形成的一個契約體，同時它又是一個相對穩定的獲利能力的集合體。企業永續發展需要三方之間的平衡，它需要股東投資者的信心與資本，需要經營者與員工的智慧與努力，也需要企業自身慢慢形成具有精神內核與文化靈魂的商業生命體，但三方之間同樣又存在相互之間的博弈，企業股東想要資本投資的收益，企業自身則想不斷成長，企業員工需要適當激勵。

企業在每年既定的盈余中如何分配以激勵所有的利益方和達成“先做大餅再分餅”的共識，如何留成為企業的后續發展儲存糧草彈藥，這對于企業家來說是一個決策遠見與技巧的考驗，在每年的報表出爐前都需要仔細權衡反復思量。
    當所有做餅的努力完成后，餅之大小已經決定，也就決定了產業終端能夠給予顧客的價格，接下來的分餅是在餅的總量和餅價格既定的約束條件下企業各利益相關方的劃分。首先，產業的總需求量決定了產業邊界與總體規模；其次，產業鏈之間的合作能力決定了該鏈最終與顧客的博弈中所獲得的利益餅大小，當然也就影響其中任何一個合作伙伴能夠參與分配享食的成果。因此，身處在一個有競爭力的產業鏈中占有份額較小的餅可能比身處在一個沒有競爭力的產業鏈中份額較大的餅仍然要大，因為大餅決定了小餅；其二，任何一對買賣雙方在既有餅中分得的份額大小則決定于雙方博弈力量的大小，毫無疑問，承擔更大風險與擁有更大話語權的一方將能夠獲得更大的收益。

    做餅與分餅的哲學意義

    企業作為一個市場主體，其生存成長依賴于周圍利益關系網絡生態的匹配與支持，因此做餅與分餅可以理解為一個生命體與外界環境不斷的能量交換與協同蛻變的過程。根據做餅與分餅兩個邏輯過程的一般關系，我們可以推導出以下兩個具有哲學意義的觀點：

    一、舍得的平衡：

    從企業存在目的論看，做餅是過程，分餅是結果；那么舍與得就是過程與結果的關系，舍是過程，通過舍構造和諧的企業內外生態系統，更容易達成得的結果。因此，企業必須要有分餅的氣度與策略，分餅分得合理與否將直接決定企業賴以立足的生態是繼續成為成長力量的源泉還是變為走向衰亡的誘因。然而，現實中很多創業型企業家缺少分餅的意識與氣度，只懂得斂財，不懂得散財，造成創業伙伴之間的背離，與供應商的反目，與競爭對手一味的敵對等等。事實上，所謂千金散盡還復來，只有散財才能賺錢，只有舍才能得，小舍小得，大舍大得，這對商業實戰的啟示體現在多個方面：比如與供應商的關系，是否要一味殺價以獲得當前節約的成本；對于競爭者，是否要如微軟一樣將競爭對手逼入絕境制之死地？對于當地政府與公眾，是悶聲賺錢還是主動承擔社會公民道德義務主動捐助回饋社會？對于員工，是成本節流的對象還是資本挖掘的潛力？對于顧客，是對立交易的對象還是可以合作的加盟方？做餅與分餅的抉擇，盡在舍得之間的妙境，這種拿捏與平衡反映的是企業決策者的胸襟氣度與哲學理念。

    二、競合的二重性：

    創造價值（做餅）必然是一個合作的過程，而如何分配所創造的價值（分餅）自然面臨競爭，即“合作造餅，競爭分餅”。但其實，在任何一種合作關系中，均存在"做餅"與"分餅"的二重性和兩難困境，企業之間的關系總是競爭與合作的混合體，而非傳統的"做餅時合作，分餅時競爭"單維觀點。錄像機產業與電影產業之間一開始誰都認為存在相互替代的競爭，可事實上卻又形成了某種相互之間的依賴；所有的航空公司之間市場的爭奪是零和的博弈，但在聯合采購波音的機型時又形成聯盟之間的關系；摩托羅拉、諾基亞、愛立信等手機廠商共用明基、偉創力等OEM廠家的生產線，甚至通用汽車可以利用TOYOTA在美國的生產線進行生產；在電子商務時代，美國三大汽車巨頭拋棄成見聯合打造網上汽車零部件采購平臺COVISINT，但在利益與規則機制上必然存在爭奪；這些事實都說明任何一種商業關系沒有絕對的競爭或者合作，關鍵是要練就在不同的時機與環境下合作與競爭中的騰挪轉移策略。

    有關資料顯示，目前中國的中小企業數量已達到1000多萬家，占我國企業總數比例達99.5%，中小企業的工業總產值和實現利稅分別占全國總數的60%和40%，已經成為我國經濟發展的主力軍，是中國經濟增長中最有活力的組成部分。

    現在越來越多的中小企業強調把精力和資金放在技術研發上，技術已成為現代企業經營成敗最核心的要素。

    然而，實力有限的中小企業在技術研發方面經常陷入誤區。

    對此，凡頓國際貿易（上海）有限公司總經理劉露分析說：“在發展上，許多中小企業陷入了技術研發的誤區，認為只有擁有先進的技術才能立足?！逼鋵嵑芏嘞冗M的技術在國外早就有了，并且很成熟，購買也是相當便宜，事實上，國內大部分企業起步階段并不需要太高的技術。

    有數據表明，中國中小企業約有50%在創立的3年內就死亡了，在剩下的50%企業中又有50%的企業在5年內消失，即使剩下的這1/4企業也只有少數能夠熬過經濟蕭條的嚴冬。

    劉露表示，因為融資對中小企業來說一直十分艱難，所以每一分錢都很重要，一定要把錢花在刀刃上。如果中小企業花大量的資金進行技術的研發和創新，到最后很有可能會導致利潤下降，從而使企業無法盈利，最終企業的研發也不得不放棄。

    中歐國際工商學院市場營銷學和創新管理學教授鴻翥吉馬表示，中國中小企業應該轉變觀念，不要把技術研發看成一切事情的關鍵。研發需要的資金巨大，但巨大的投入并不代表一定會生產出新的實用技術。他主張中小企業應用漸進的方法賺錢，也就是先運用已經存在的技術壯大企業，等企業成熟后再考慮研發，當然那時企業已經具有了長遠的發展戰略。

    由于中國中小企業在技術研發上存在著誤區，就容易忽略企業其他成功發展的要素。

    他認為，對中小企業來講，抓住機遇要比技術的研發更加重要，對很多行業來講時間就是生命，一定發現市場就要馬上進入，如果進入市場時間晚了，成功幾率就會降低很多。了解客戶應該成為當前中小企業創新的的核心，有些人誤認為創新的核心是技術的研發，這種觀點是錯誤的。因為要想創新就先要了解客戶，知道客戶想要什么，這樣你所生產的產品才會有市場。只有知道客戶所需要，并有勇氣賦予實踐，才能在市場上立足。

    嘉富誠國際資本研究有限公司CEO鄭錦橋則認為，對管理和市場的關注，對企業來講也是十分重要。他指出，大部分中國中小企業過多的關注于它所擁有的技術，這使他們在管理和市場等方面比較差，如果一個企業只有好的技術，沒有好的管理，同樣難于實現跨越式發展。

    國紀科技集團有限公司總裁韓濤則表示，當前我國中小企業的關鍵是找到自己的獨到之處，企業把核心優勢要素發揮到極致，這才能使小企業實現跨越式發展，變成大公司，在社會站穩腳跟。