工程機(jī)械的產(chǎn)品大都是“龐然大物”，笨重且機(jī)動性不佳，但是，生產(chǎn)這些“龐然大物”的徐工集團(tuán)，卻希望通過對自身DNA的重塑做一個靈活的巨人。集團(tuán)企業(yè)之間的競爭越來越呈現(xiàn)互相滲透的趨勢，隨著徐工集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，單純依靠產(chǎn)能提升已經(jīng)不能滿足競爭的需要，新業(yè)務(wù)將不斷產(chǎn)生。徐工必須具備將既有的DNA迅速復(fù)制到這些新的業(yè)務(wù)單元和工廠的能力上。

2010年，徐工集團(tuán)達(dá)到了前所未有的巔峰，營業(yè)收入突破660億元，同比增長超過30%，利潤增長50%以上。而且，這660億的營業(yè)額全部來自工程機(jī)械領(lǐng)域——這家中國最大的工程機(jī)械企業(yè)，并沒有像其他大部分“雄踞一方”的大型企業(yè)那樣，涉足房地產(chǎn)、金融等盈利能力更高的行業(yè)。

在陸川看來，工程機(jī)械是個容不得浮躁的行業(yè)，低調(diào)、專注是這個行業(yè)DNA的一部分，“做工程機(jī)械的企業(yè)，不能有做快速消費品企業(yè)的心態(tài)。”

當(dāng)然，低調(diào)的徐工也有“不低調(diào)”的時候，在徐工集團(tuán)的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出了很鮮明的目標(biāo)，到2012年要實現(xiàn)營業(yè)收入1000億元，進(jìn)入世界工程機(jī)械行業(yè)前5名。 在徐工內(nèi)部將這個目標(biāo)概括為九個字：千億元、世界級、國際化。

兩年時間，營業(yè)收入從660億元到1000億元，以徐工集團(tuán)當(dāng)前的增長速度，并非難事。徐工的快速增長主要得益于近年來國家在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等固定資產(chǎn)投資領(lǐng)域的平穩(wěn)增長。水利建設(shè)、保障房、公路、機(jī)場等大規(guī)模建設(shè)，直接拉動了挖掘機(jī)、裝載機(jī)、推土機(jī)、起重機(jī)等工程機(jī)械產(chǎn)品的需求。從長遠(yuǎn)來看，伴隨著城市化進(jìn)程的加快，對工程機(jī)械的需求仍然會持續(xù)增長。

徐工集團(tuán)下屬上市公司徐工機(jī)械披露的2011年半年報顯示，公司上半年實現(xiàn)營業(yè)收入195.15億元，同比增長43.54％；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤22.29億元，同比增長61.7%。照此增速，1000億確實已經(jīng)近在咫尺。

顯然，徐工集團(tuán)的1000億戰(zhàn)略只是一個短期目標(biāo)，而如何在完成1000億戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，將徐工集團(tuán)既有的優(yōu)秀的戰(zhàn)略、流程、管理模式等進(jìn)行提煉，塑造適合千億規(guī)模企業(yè)的DNA，才是關(guān)鍵所在。

“一個1億規(guī)模的企業(yè)和1000億規(guī)模的企業(yè)，在管理方式、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)業(yè)布局等各個方面，一定是不一樣的。”陸川說，“規(guī)模是可以被復(fù)制的，只有DNA才是企業(yè)真正的核心競爭力。”

翻看徐工集團(tuán)最近幾年的大事記，就會發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)實際上從2009年就開始悄然掀起了“由內(nèi)而外”的DNA重塑，從企業(yè)價值鏈的中游逐步向兩端滲透——2009年實施以ERP為核心的信息化整體提升工程；2010年進(jìn)行集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整；2011年啟動集中采購和整體營銷平臺整合等變革項目……

IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部供應(yīng)鏈資深顧問黃春平，曾研究過國內(nèi)外眾多機(jī)械工程企業(yè)的管理變革，徐工這一系列DNA重塑動作的執(zhí)行效率之高讓他印象深刻，“如果不是親眼所見，很難想象在一家老國企能發(fā)生如此高效的新變革”。